勇气让人钦佩，实力才能说明一切。年初厦门精瑞电脑有限公司传出消息，在中国大陆地区业务进行重大战略调整，放弃国外一线品牌产品的代理业务，专注Unitech自有产品的销售和推广，在“舍”与“得”之间做出了权衡。经过近一年的努力，要“舍”的是否舍掉了？该“得”的是否得到了？他们是如何“舍”，又是如何“得”？为什么勇于“舍”？还会继续“得”到什么？带着一连串的问题，本刊执行主编近日与厦门精瑞电脑有限公司总经理江启铭进行了深入交流，不仅有了答案，也被这种少有的经营方式及转变感动。

实力新风范

——厦门精瑞电脑有限公司总经理江启铭与本刊执行主编谭雪清对话

　　谭雪清：台湾精技为什么10年前会选择在厦门投资？请您简单介绍一下精瑞电脑在中国大陆发展近10年的情况。

　　江启铭：台湾精技电脑集团（Unitech）成立于1979年，目前是台湾最大的数据采集设备制造商。主要从事以微处理器应用为主的系统设计及整合业务。厦门精瑞电脑有限公司成立于1998年，是台湾精技电脑集团在中国大陆的全资子公司。主要生产并销售公司自有品牌Unitech的各种自动识别技术类产品，包括工业级PDA掌上型及手持式数据采集器、系列扫描器及智能视频终端等，并提供条码解决方案和售后服务。在厦门投资除了考虑风俗习惯、天气、语言等因素，当时厦门对台投资条件优厚，我们也期待两岸可以直接通航，人员来往比较方便。当年很简单的想法，投资规模也不大，主要考虑方便后勤支持和技术服务支持。精瑞电脑注册的是制造型企业，在厦门有小型手持终端机组装。

　　Unitech进入中国大陆前两年都是在做扎根的动作。2000年开始建立上海、苏州、宁波、广州分公司，逐渐扩展分公司，以服务终端客户为主，到去年全国已经有12个分公司和办事处。Unitech在台湾的经验是服务终端客户，台商业务向大陆迁移，精瑞电脑第一阶段也主要服务台商的大型制造业企业，主要在华中、华南的长三角和珠三角地区。Unitech属于二线品牌，在中国大陆品牌知名度不高，精瑞电脑还一直代理 Zebra、Symbol、RICOH等系列产品，长三角和珠三角以外的地区以渠道为主。终端客户集中在制造业和零售业，占业务的70%-80%，主要应用在零售业后台终端机进货、盘点；制造业主要在生产线生产管理和仓库管理。

　　谭雪清：代理一线品牌产品和服务与自有品牌产品推广和服务业务如何界定？产品是互补的吗？在企业内部是怎样的经营情况？

技术人员团队

　　江启铭：代理一线品牌产品和服务与自有品牌产品推广和服务业务比例到去年是55：45。代理的产品大部分也是直接服务最终用户。多级分销不仅没有什么利润，再往下分级，售后服务也是问题了。我们自有品牌的产品有一些是通过渠道服务，特别是在西部。渠道找到我们，只要没有冲突，我们也做，但我们的主要业务方向没有发展渠道。代理产品和自有产品有一些是互补的，有一些也是有冲突的。多年来，在产品有冲突的地方，我们与厂商之间形成默契，把产品分阶，针对不同需求的客户销售不同的产品。逐渐地这种产品的冲突抑制了公司再发展，内部的管理和业务驱动都很复杂，这也是我们放弃代理一线品牌产品的诱因之一。

　　谭雪清：除了减少产品“冲突”以外，放弃代理一线品牌产品，专注经营自有品牌的战略转变的诱因还有什么？对这种战略转变是否有过顾虑？

　　江启铭：战略转变的诱因有几方面：一是，研发部门把主力产品线的产品全部配齐，今年都会上市；第二，公司在中国大陆的业务在不断增长，如果不转变，会达到一种业务的饱和，自有产品的销售没有达到预期，在渠道中出现与合作伙伴的竞争状态，应该也不是很好的状况。我们既是国外一线品牌的经销商，又是生产厂商，与其他伙伴的关系比较难定义，所以我们今年完全放弃代理商的角色，回归我们是厂家的角色，跟国内伙伴合作。

　　当然开始也有顾虑，比如55%的业绩从哪里找回来？我们的品牌竞争力不是很强，伙伴合作的意愿是不是很高？在渠道开发上是不是很慢？我们采取了有效的方法，取得了一定的效果。

　　谭雪清：如何实现这种战略转变？目前的效果怎样？

　　江启铭：公司在组织架构上，把技术支持全部收回总部。放弃了代理业务，人员并没有减少，内部产品的管理单纯了很多，轻松了很多。更专心地做我们自己的东西，今年应该是可以把55%损失的代理业务全部补回来。以前为服务终端客户，各分公司基本是一个独立运作的结构，从财务、技术支持、客户服务都有。目前公司把分支机构的功能合并，人员集中了。苏州、宁波、上海三个地方合并成一个，深圳、东莞合并到广州，后勤人员集中到厦门，也节约了成本。我们决心与渠道伙伴合作，到目前，分公司、办事处从12个缩到4个，我们的效率提高了，渠道伙伴的合作意愿也提高了很多，沟通也很顺畅。我们在选择合作伙伴时，首先要看是否有合作意愿，更重要的是合作伙伴要靠近终端客户。把终端客户转移给渠道合作伙伴的工作上个月已经全部完成了。

设备生产、组装现场

　　谭雪清：目前渠道建设的情况怎样？未来是怎样的渠道策略？

　　江启铭：目前渠道从规模上看华南渠道伙伴数量最多，华东渠道伙伴营业额最高。渠道内还没有采取分级制度，是用冲突管理的方式，尽量不让渠道之间起冲突。同品牌同类产品竞争的结果就是大家都没有钱赚。渠道政策是以区域为主，侧重在不同的行业，一般的城市合作伙伴不会超过三个，要避免渠道内的冲突。渠道政策的核心是要让合作伙伴有钱赚，公司能掌控，还要让公司经营再上一个台阶。
我一直在思考，渠道分级制度到底对还是不对？从经销商角度讲，我们不能按公司规模的大小划分层级，有些他们会很专注的做某一个行业。对比较简单的产品，我们就一个区域一家包销，其他产品不一定适合，会按区域、按行业构建一个渠道合作的网络。精瑞电脑原来也是一线品牌的渠道，更加知道渠道需要什么。我不太说“管理渠道”这个词，应该说是帮助合作伙伴，我们有经验，在他们还没有想到之前，帮他们准备好。

　　实际上我们依然还可以说是扮演分销商的角色，Unitech总部在台湾，在中国大陆精瑞电脑是独立法人，来扮演总分销商对我们的渠道是最好的。通常，经销商要压货或不停的被塞货。压货其实对一个公司的经营来说是很不好的，我们希望与伙伴多沟通，少进货，不要造成库存，从专案的角度与我们合作，我们给予强大的技术支持和解决方案的支持。

　　谭雪清：自有品牌产品的优势表现在哪里？Unitech给渠道伙伴怎样的支持？

　　江启铭：扫描枪是我们自己的译码系统，十几年来一直稳步发展，与同类产品相比，差异已经不大了。终端机从性价比方面考虑，我们是目前中国大陆性价比最高的产品。从应用角度，没有限定哪个行业，是广泛性的。从性能上分三个等级，高端的、中端的、低端的。中端产品注重可扩展性，应用主要强调GPRS、Wi-Fi、BT、CDMA以及未来的3G无线网络连接等的应用。另外就是RFID应用的扩充，目前我们的阅读器从最高频到最低频都可以识读，靠不同的模组支持不同的频段。高端产品注重适当的价格，目前可以在水中扫描条码的扫描器是同类产品价格最低的。做了防水就可以在恶劣的环境下应用，比如寒冷、风沙大的地区，防爆性能也好。轻薄短小是我们追求的机型。我们强调性价比，价格在第一品牌之下，提供相同的性能和相同的质量，甚至有些性能更高。

　　客户为什么要选择Unitech产品呢？主要是售后服务，从厂家来看，精瑞电脑工程技术人员是销售人员的两倍，强调应用和维修的服务。包括现阶段渠道伙伴的售后服务工作还是由我们来做，渠道伙伴还有一个培训的过程，未来要建立体系，让渠道伙伴在第一线可以做售后服务。我们一直强调技术服务，包括售前技术咨询。产品做得再好，不可能不坏，不可能不保养，我们甚至可以应邀到客户那里服务。我们会长期坚持，还会做得更好。

　　给渠道伙伴提供优质的产品，做技术培训、做售前、售后支持，是常规的支持。我们正在做技术培训和技术支持的课程在渠道里传播，还会做一些业务培训和应用培训，再来就是进行一些公司管理技术的培训。

　　谭雪清：未来精瑞电脑的目标是什么？有什么措施？

　　江启铭：精瑞电脑去年在中国大陆地区的销售额已经超过1亿人民币。今年我们放弃的55%的代理业务，自有产品的销售也都补回来了，我们希望在移动终端方面做到中国第一。我们工业级终端机目前应该是全球前三名，亚洲第一名，目标是拿全球第一名。我们会引导渠道伙伴行业分散，减少渠道冲突，在电子制造业发挥我们的优势。产品开发一直从两个角度，一个是全球化的需求，一个是区域化的需求，我们会从专案的需求评估市场需求开发新产品。品牌支持和推广方面，不仅要用传统的做法，比如：投放广告，媒体曝光，参加各种相关展览，与客户一起举办应用研讨会等，Unitech还与世界IT大厂合作，与软硬件厂商建立战略合作关系，让终端用户很容易地连接我们的产品与IT软硬件。这些IT大厂的客户也是我们未来的客户。

　　我们最终的目标是让员工有最好的待遇，合作伙伴有最好的成长。这是一个结果导向，过程要做的事情实在太多了。我们希望所有的合作关系都有一个很好的收获，包括销售、市场、知名度各个方面。这也是我们公司倡导的“永续经营，共享成果”的经营理念。

　　在中国自动识别这个市场里，企业不论大小，存在各种不同的经营方式，有专门做自有品牌制造销售的，有专门代理硬件产品的，也有做软硬件产品集成应用的，等等。但像精瑞电脑这样既做自有品牌制造销售，又代理一线品牌产品的经营模式倒不多见。这种模式的存在也是有成功的道理的。

　　1998年Unitech品牌进入中国大陆市场初期，市场需求有多大，没有明确的答案。如果直接培养经销商不仅投入可能很大，二线品牌的市场形象也不一定被用户接受。精瑞电脑在经营Unitech自有产品的同时代理其他国际一线品牌产品的经营策略，实践证明了是借一线生产商知名品牌树立了自身的市场形象，这是精瑞电脑“借船出海”的制胜之道。经过8年的市场积累，精瑞电脑稳定了终端市场，积累了服务经验和实力，今年战略转变的成果已经让我们看到实力新风范的端倪。

　　本次谈话中，江总提到的最多的词是“冲突”，“冲突管理”也是他提到的管理理念。确实，在社会、政治、经济、企业经营的领域内，很多大家原来以为是竞争的局面，其实都是冲突。冲突是一种生活方式，无从回避，也不一定不好。冲突会凸显问题所在；促使决策者对问题做深入的思考；还可能带来创新或变革。最佳绩效的获得，有时有赖于适度冲突的存在。管理者的任务之一，就是将冲突维持在适当水平。

　　Unitech从一进入中国大陆，就处在各种冲突中。自有品牌产品与代理品牌同类产品的冲突；内部自有产品销售与代理品牌产品销售管理的冲突；自身厂商角色与品牌代理角色的冲突；在不同的渠道采购中，自身作为厂商和渠道与自身作为渠道与渠道的冲突。“认知的冲突”不一定就是“感到的冲突”，真正的冲突管理是让“感到的冲突”得到化解。精瑞电脑接纳了“冲突”，一直是在用好的策略、正确的理念和良好的沟通协调技能处理冲突、化解冲突。也正是这种不断地处理冲突、化解冲突使精瑞电脑保持了旺盛的生命力，也带来了变革。

　　冲突是一种司空见惯的正常现象，长期没有冲突的关系也根本不存在。新的变革一样会带来新的冲突，比如精瑞电脑新建立的渠道框架中，自身与渠道伙伴的冲突是不可避免的，渠道伙伴之间也可能发生冲突，关键是怎样接纳这些冲突、处理这些冲突、化解这些冲突，在这个过程中将能够体现出精瑞电脑真正的大家风范。

后记

　　我手上有很多版本江总的名片，但一直没有机会深入交流，在这次访问之前，我一直在记忆里搜寻江总的印象。专程来北京接受采访的江总，让我和那个从容、智慧、绅士、儒雅的前辈对上了号。

　　记得在IBM有一种说法，从“纯蓝”到“深蓝”。意思是“纯蓝”没有受到其他公司文化的感染逐渐被“刷”成了“深蓝”。如果拿来类比的话，江总就是Unitech从“纯蓝”到“深蓝”的人。出生在台湾的江总从大学毕业走上工作岗位就进入了台湾精技电脑集团，一干就是21年。他平静且自豪地说：“我的经历很简单，Unitech是我待过的惟一一家公司。”

　　江启铭，21年，从技术工程师、服务工程师、到制造工程师，1998年被派到厦门从事业务和市场的开拓工作。时光飞逝，有多少激情波涛，经过了多少的磨练与蜕变，才能有今天这般游刃有余，都写在了他落花无言，人淡如菊的从容中。

　　江总也承认做这个行业很苦，但苦中有乐。他喜欢这个行业里一团和气的氛围。他经历了台湾和中国大陆的两次快速发展，自动识别技术的应用也在不断进步，遇到这样的发展机遇他认为是很幸运的，能够跟着市场成长也是一件令他很高兴的事情。

　　我问江总：“做了21年，没有觉得遇到天花板了吗？”他的回答很经典：“天花板每个人都会遇到，要换工作35岁以前，到35岁以后就要好好积累，未来做一个专业的职业经理人。做了职业经理人，遇到天花板，就不是很重要的事。再有，遇到天花板，把公司做大，天花板会更高。”

公司发展大事记

1979年3月　　 台湾精技公司成立
1994年　　　   投资美国Unit Technology American,Inc.
1997年     　　 在台湾挂牌上市
1998年      　　正式成立厦门精瑞电脑有限公司
1999年      　　荷兰、英国等Unitech欧洲子公司相继成立
2001年      　　Unitech日本子公司成立
2002年      　　精瑞电脑上海分公司成立
2002年      　　成立精际国际（上海）贸易有限公司
2003年      　　精瑞电脑北京分公司成立
2003年      　　精瑞电脑广州分公司成立
2005年     　　 精瑞电脑合并精际国际
2005年      　　Unitech PA950掌上型电脑，荣获德国工艺造型设计大奖IF Product Design Award2006
2006年      　　Unitech PA600掌上型电脑，荣获德国工艺造型设计大奖IF Product Design Award 2007
2007年      　　精瑞电脑全面转型